إدارة التأثير المتبقي لقادة التعليم العالي السابقين (رأي) ..النجاح الإخباري
أحد التحديات التي يواجهها القادة الأكاديميون الجدد هو التعامل مع تراث القادة الذين سبقوهم. يمكن أن تكون هذه الموروثات مواتية أو لا؛ يمكن أن تكون مبنية على حقائق أو مبالغ فيها، للأفضل أو للأسوأ، من خلال عدسة الذاكرة غير الموثوقة. النظر في بعض الأصناف:
- إن الأخطاء الفادحة والعامة التي ارتكبها قائد أكاديمي سابق تلقي بظلالها على تصرفات القائد الحالي، الذي يخشى اتهامه بارتكاب أخطاء مماثلة.
- قام عميد سابق بإعداد ندوة غداء شهرية لأعضاء هيئة التدريس والتي تزدهر أكثر من أي وقت مضى، ولكنها تكلف مبلغًا كبيرًا من المال في ظل ميزانية محدودة بشكل متزايد.
- يتم استبدال رئيس القسم المحبوب الذي يتمتع بشخصية جذابة بآخر يركز، على الرغم من كفاءته، على الأرقام والإنتاج أكثر من التركيز على العلاقات الجماعية؛ غالبًا ما يعلق الناس على “الأيام الخوالي”.
- تركت بقايا التنافس السيئ بين اثنين من أعضاء هيئة التدريس المتقاعدين صدعًا في وحدة أكاديمية، حيث لا يزال الناس ينحازون ويوجهون انتقادات لاذعة تجاه الفصيل الآخر.
- يتساءل أحد رؤساء الأقسام كيف يمكنهم، بعد تقاعدهم، المساهمة في الإدارة التي ساعدوا في بنائها، وما إذا كان أولئك الذين سيبقون سيرغبون في الحصول على آرائهم.
- يسمع عضو هيئة تدريس جديد عن زعيم سابق يعاني من مزاج سيئ وأسلوب استبدادي لا يبدو أن الناس يمكن أن يبتعدوا عنه.
قد تثير هذه المواقف وغيرها أسئلة لدى القادة الجدد الذين يسعون إلى إيجاد طريقهم الخاص. على سبيل المثال:
- هل من الممكن أن يكون لقادة الماضي تأثير كبير بعد التنحي؟
- هل ينبغي للقادة السابقين أن يتدخلوا لمساعدة الزعيم الحالي على معالجة المشاكل القائمة منذ فترة طويلة؟ إذا كان الأمر كذلك، متى وكيف؟
- ما الذي يجب على القائد الجديد فعله بشأن التأثير المتبقي للزعيم السلبي السام؟
في المركز الوطني للقيادة المبدئية وأخلاقيات البحث (NCPRE)، هدفنا هو مساعدة القادة الأكاديميين على بناء ثقافات التميز بطرق عملية صارمة. يمكن أن يكون أحد عناصر فعالية القيادة هو فهم تأثير القادة السابقين، والسياق التاريخي الذي عملوا فيه والأشياء التي فعلوها والتي لقيت صدى (أو لم تعجب) مع الأشخاص الموجودين حاليًا في المؤسسة. من خلال إدراكك للخلفية التاريخية التي تدخلها كقائد جديد، يمكنك استيعاب الدروس المهمة التي ستساعدك على قيادة التغيير وتجنب بعض الألغام الأرضية الخاصة بالقيادة.
إذا كنت تتولى هذا الدور من داخل القسم، فمن المحتمل أنك تعرف الكثير من هذا التاريخ بالفعل؛ إذا كنت جديدًا في الوحدة، فسوف تحتاج إلى طرح الأسئلة والاستماع كثيرًا. في الواقع، في كلتا الحالتين، يجب عليك الاستماع كثيرًا. دعونا نكشف كيف يمكن للقادة الحاليين أن ينظروا إلى الوراء ويتعلموا من – أو في بعض الأحيان ينتقلوا من – تراث القادة السابقين.
النظر إلى الخلف
تتمتع الوحدات الأكاديمية بهوية مستدامة وطولية: يمكن لتجارب الماضي أن يتردد صداها، للأفضل أو للأسوأ، وتحدد سياقًا للتحديات الحالية. على سبيل المثال، ماذا لو تم تخفيض ميزانية القسم الخاص بك وتحتاج إلى إعادة توزيع الموارد؟ أو ماذا لو كان أحد أعضاء هيئة التدريس متورطًا في سوء سلوك ويحتاج إلى تلقي تأديب رسمي؟ في بعض الأحيان، قد توفر المعلومات حول كيفية تعامل القادة السابقين مع مثل هذه المواقف بعض وجهات النظر حول كيفية التعامل مع المشكلات الحالية، بالإضافة إلى الإشارة إلى الأخطاء التي يجب تجنبها. اسال نفسك:
- هل حدث هذا الوضع من قبل؟ ومن تعامل معها، وكيف تم التعامل معها؟ كيف يمكنني معرفة المزيد؟
- هل ما زال أحد في القسم على تواصل مع القادة السابقين؟ هل هم على استعداد و/أو قادرون على اللقاء؟ هل من المحتمل أن تكون موثوقة ومفيدة؟
يمكن للماضي أيضًا أن يقدم إجابات على الأسئلة المختلفة التي يواجهها القادة الأكاديميون. على سبيل المثال، لنفترض أن قسمك لديه ثقافة ذات حدود واضحة بين الحياة المهنية والشخصية، بحيث نادراً ما يتواصل الزملاء اجتماعياً خارج العمل. قد لا يمثل ذلك أي مشكلة لوحدتك، ولكن ربما فكرت أنت أو الآخرون في بدء أنشطة اجتماعية على مستوى القسم لتمكين أعضاء هيئة التدريس والموظفين من الاختلاط حتى تزيد الصداقة الحميمة والروح المعنوية. أو ربما لدى قسمك توقعات طويلة الأمد حول كيفية حضور الأشخاص للاجتماعات أو قبول مهام التدريس أو حضور وظائف القسم. إن طرح أسئلة حول تاريخ الأمر يمكن أن يساعدك على التفكير بشكل أكثر فعالية في هذه المعايير. قد تفكر في ما يلي:
- ما هو أصل هذه السياسة؟ ومن سمح بذلك، وهل يظل ذا صلة حتى يومنا هذا؟
- ما هي المعايير الضمنية حول “الطريقة التي تسير بها الأمور هنا”؟ هل ما زالوا يعملون اليوم؟
- لماذا تعتبر ممارسة أو قطعة أثرية معينة مقدسة للأعضاء الحاليين في هذه الوحدة؟ كيف أصبحت مهمة أو مركزية جدًا لثقافة الوحدة؟ هل هو داعم أم ينتقص من الأهداف والتوجهات الحالية؟
إن النظر إلى الوراء يمكن أن يكون وسيلة فعالة للقادة لاستكشاف كيفية حل المشكلات بحسن نية. يقدم الماضي ثروة من المعرفة، ويمكن للقادة السابقين – وسياساتهم وقيمهم – أن يكونوا موارد قيمة لمعرفة كيفية العمل في الوقت الحاضر. وكما قلنا، فإن معرفة المزيد عنها هي إحدى الأولويات الأولى للقائد الجديد.
على سبيل المثال، قد يكون القائد السابق قد أصبح مهمًا جدًا لقسمك أو مؤسستك بحيث تكون ذاكرته بمثابة عصا قياس يقوم القادة الآخرون على أساسها بتقييم مبادئهم وأدائهم. قد يبدو هؤلاء الأفراد أكبر من الحياة، وبما أن غيابهم يسمح لأسطورتهم بالنمو، فقد يصبحون موضع احترام أكثر فأكثر.
نشر اثنان منا، جاكوب براون، وجيفري بيدنار، مؤخراً مقالاً بحثياً حول عملية اندماج بين شركتين أصبحت معقدة مع استمرار اثنين من القادة السابقين ـ وكلاهما تقاعدا منذ فترة طويلة ـ في ممارسة نفوذهما على الموظفين الحاليين. باختصار، القادة الذين يُنظر إليهم على أنهم يجسدون ما تمثله المنظمة – قيمها وهويتها – والذين يغرسون الإعجاب في الأشخاص الذين يقودونهم، مؤهلون لأن يصبحوا “أشباح تنظيمية”. يتم نسج ذكريات هؤلاء القادة في نسيج المنظمة بطرق مرئية (على سبيل المثال، وضع لوحات أو صور، والحفاظ على أسمائهم على موقع على شبكة الإنترنت) وأقل وضوحا (على سبيل المثال، تبادل القصص، واتباع المعايير والممارسات الراسخة). علاوة على ذلك، فإن التفاعلات السابقة مع هؤلاء القادة يمكن أن تظهر في المناقشات حول المخاوف الحالية مثل الذكريات (على سبيل المثال، “أتذكر عندما قال سيرجيو هذا…”) أو سيناريوهات متخيلة (على سبيل المثال، “أتساءل عما كانت سارة ستفعله هنا…”).
في الواقع، تظهر الأبحاث أن القادة الذين يجسدون قيم المجموعة وهويتها يمكن أن يصبحوا مؤثرين بشكل خاص – أو حتى يصبحوا أشباحا تطارد الأعضاء الحاليين في عملهم. وعلى الرغم من أن ذلك قد يكون ملهمًا في تطوير قيمنا وهويتنا كقادة، إلا أنه قد لا يكون من العدل أو المناسب مقارنة أنفسنا بالقادة السابقين، لأننا نعمل في سياقات مختلفة. مرة أخرى، ضع في اعتبارك ما يلي:
- من هم القادة الذين يحتفظون بنفوذ طويل الأمد في وحدتك، ومن هم الأشباح؟ لماذا أصبحوا محترمين جدًا في هذه الوحدة؟ ماذا فعلوا؟ ما هي القيم والأولويات التي مثلوها؟ في أي المواقف، ومن من، تسمع قصصًا عن فترة ولايتهم وأفعالهم؟
- ما هو نوع التأثير الذي تتركه هذه الأشباح وراءها؟ هل هو إيجابي أم سلبي أم مختلط؟
- كيف يختلف أسلوب قيادتي عن القائد السابق؟ كيف يمكن أن ينظر إليها كنتيجة؟
في بعض الأحيان يحتاج القائد السابق المتبقي إلى الابتعاد بعض الشيء عن الوحدة التي لم يعد يقودها. وفي أحيان أخرى، على الرغم من أن القائد ربما يكون قد انتقل من القسم، إلا أن رؤيته وخبرته قد تظل مفيدة.
على سبيل المثال، لنفترض أن قسمك جديد نسبيًا، وكان القائد السابق يشغل منصب رئيس القسم الأصلي. من المحتمل جدًا أنهم واجهوا العديد من المواقف التي ستجدها أنت وزملاؤك ذات قيمة. فكيف يمكنك إذًا تشجيع ذلك القائد السابق على البقاء بطريقة بناءة دون إعاقة التقدم في أولوياتك الحالية؟ وكيف يمكنك تحديد متى وكيف تطلب من زعيم سابق يتمتع بشعبية التنحي، أو متى وكيف تسعى إلى دعوته مرة أخرى؟ عند إصدار مثل هذه الأحكام، ضع في اعتبارك هذه الأسئلة:
- ما هي المعرفة أو الخبرة التي لا تمتلكها والتي يمتلكها القائد السابق؟ هل القائد مستعد ومتاح للمساعدة؟
- ما الذي يتطلبه الأمر لكي تكون أنت والزعيم السابق على نفس الصفحة؟ إذا اختلفتم حول مواضيع مهمة، ما طبيعة هذا الخلاف؟ كيف ستوفق بين الاختلافات بين وجهات نظرك؟ ما هي الميزة التي تتمتع بها وجهة نظرهم؟
المضي قدمًا
وبطبيعة الحال، لا يقدم القادة السابقون دائمًا مثالاً يجب على القادة الجدد اتباعه. على سبيل المثال، لنفترض أن رئيس قسم سابق ارتكب أخطاء واضحة وواضحة أضرت بسمعة قسمك، والآن عليك أن تصلح ما حدث. وربما كان القائد السابق طاغية حكم بقبضة من حديد، وغرست قيادته السامة ثقافة الخوف وتوجيه الاتهامات في الوحدة. ربما يتعين عليك كزعيم حالي أن تتحمل مسؤولية الظروف التي تسبب فيها الزعيم السابق دون إلقاء اللوم العلني على الإدارة السابقة. بالنظر إلى هذه المشكلات المحتملة وغيرها الكثير، قد تسأل نفسك:
- ما هي المشاكل التي تركها القادة السابقون لنا لحلها؟ هل هي قابلة للحل؟
- هل نحن بحاجة إلى التحول عن الطريقة التي سارت بها الأمور هنا سابقًا؟
- إذا أردنا أن نركز على محورنا، فكيف يمكننا أن نفعل ذلك مع الالتزام بالتراث والتقاليد طويلة المدى للقسم؟
- هل نحتاج إلى خلق رؤية جديدة إلى أين نتجه في المستقبل ونترك بعض عناصر الماضي وراءنا؟
وبالتالي، يمكن لوجهة النظر الطولية أن تسلط الضوء على العديد من الطرق البناءة وغير البناءة التي يمارس بها القادة السابقون تأثيرًا مستمرًا على القسم الأكاديمي. في بعض الأحيان يُنظر إليهم بشكل مثالي على أنهم يقودون العصر الذهبي للوحدة، ويجب عليك كقائد حالي أن تجد طريقة للتعامل مع تراثهم المثالي. وقد يواجه القادة السابقون الآخرون صعوبة في التخلي عن السلطة والسعي إلى استمرار النفوذ من أجل الحفاظ على تراثهم، مما يقوض عن غير قصد شرعية الزعيم الجديد. وفي أحيان أخرى، يمكن للقادة السابقين تقديم خبرة قيمة وذاكرة مؤسسية، وقد يسعى القائد الجديد بنشاط إلى استمرار مشاركتهم. وفي حالات أخرى، ألحق القادة السابقون الضرر بالجودة والروح المعنوية وديناميكيات العلاقات الشخصية للوحدة، ويجب على القائد الجديد إصلاح الضرر ورسم مسار جديد. إن البقاء متيقظًا لبناء إحساس بهذا التاريخ والاستمرار في اختباره طوال فترة دخولك إلى المنصب وعملك المستمر يمكن أن يكون رصيدًا قيمًا لقيادتك.
خلال سنوات خبرتنا في NCPRE، رأينا العديد من الطرق التي يمكن أن ينحرف بها القسم، ويمكن أن يكون تحديد كيفية التعامل مع إرث القائد السابق أحد هذه الطرق. ونحن ندعو القادة الأكاديميين إلى فحص قيمهم والقيم طويلة الأمد لوحداتهم، والتي قد تنبع من أشباح في تاريخ المؤسسة. نحن نشجعك أيضًا على أن تسأل نفسك كقائد جديد بعض الأسئلة التي حددناها. سيساعدك التطوير والتعلم من قادة الماضي – الجيدين والسيئين – على قيادة وحدتك الأكاديمية بنجاح أكبر وبثقة أكبر.
إرسال التعليق